Применение системы "Контур Корпорация" для автоматизации бюджетирования в коммерческом банке

Продолжаем рассмотрение темы бюджетирования в коммерческом банке. Материалы, посвященные данному вопросу, можно найти в вышедших ранее номерах Аналитического банковского журнала: "12", АБЖ, 2000, №1 и №2 "АБЖ", 2001. В них были представлены наблюдения авторов из практики банковского бюджетирования, введены основные понятия бюджетирования, а также дан общий обзор задач бюджетирования с точки зрения технологий и методик их решения.

В настоящей статье автор переходит к более подробному анализу одного из прикладных аспектов бюджетирования в кредитной организации, а именно, к вопросу организации работы сотрудников банка при их участии в процессе бюджетирования, а также использованию системы "Контур Корпорация" для автоматизации этого процесса. Скажем сразу, что в рамках одной статьи детально рассмотреть полный спектр технологических работ по бюджетированию нереально - настолько широк их перечень.Тем более, что практически каждый технологический процесс бюджетирования включает разнообразные работы и предполагает участие многих специалистов банка, и, следовательно,заслуживает отдельного внимания. А беглый, поверхностный обзор столь большой темы с точки зрения организации работы и автоматизации темы - малополезен.Поэтому в данной статье будет рассмотрена только одна задача практической организации бюджетирования - процесс планирования бюджета.

Данный материал ориентирован прежде всего на специалистов банка в области информационных технологий, которые в настоящее время рассматривают различные технические и технологические решения для автоматизации процесса бюджетирования.

Подходы к организации планирования бюджета

Построение системы бюджетирования подразумевает комплексное решение, охватывающее все технологические процессы, включая автоматизацию различных стадий ведения бюджета. Как правило, первым этапом внедрения автоматизированной системы бюджетирования является решение задач автоматизации процесса учета доходов и расходов, а также выполнения анализа бюджета. И только затем приходит черед автоматизации процесса планирования бюджета. Однако, еще на стадии принятия решения о построении системы бюджетирования следует учитывать, что задачу планирования бюджета все же придется решать. Иначе комплексную систему построить не удастся.

Переходя к рассмотрению вопроса организации и автоматизации работы сотрудников банка при планировании бюджета, заметим, что основное внимание здесь следует уделить не прикладной стороне вопроса, то есть не способам планирования хозяйственных затрат или бизнес-деятельности. Не столь важно и каков план статей бюджета, какие алгоритмы разноски значений статей применяются в банке, как определеныЦентры Учета и как выполняется анализ бюджетного плана. Центральным предметом рассмотрения является регламент, который определяет - когда, кто и что делает, то есть, какой документооборот существует, каковы роли участников процесса и их ответственность, и какие средства автоматизации они используют.

Прежде чем углубиться в детали процесса планирования бюджета, рассмотрим два принципиально разных подхода к организации планирования бюджета: "планирование за подчиненных" и "участие подчиненных в планировании" . Предпочтение одного из них в значительной мере определяет технологию планирования и формирует требования к системе автоматизации.

"Планирование за подчиненных". При такой организации процесса планированием бюджета в основном занят узкий круг специалистов, работающих преимущественно в Главной конторе банка, чаще всего это представители Планово-экономическогоУправления или подразделений Казначейства банка. Значительно в меньшей степени участвуют в процессе планирования специалисты и руководители бизнес-подразделений банка и филиалов. Их роль практически сводится к заполнению плановых значений в формах, разработанных по требованиям Планового Управления. И порой они несут меньшую степень ответственности за предоставленные цифры, чем те руководители, для которых эти цифры были подготовлены. Очевидно, что при "планировании за подчиненных" в процессе формирования значений бюджетных статей в большей степени идет ориентация на достигнутые показатели предыдущих периодов и на агрегированные плановые показатели деятельности подразделений и филиалов. Как правило, при таком подходе требования к системам автоматизации - невысокие.

"Участие подчиненных в планировании". При использовании этого подхода в процесс планирования бюджета вовлекается широкий круг специалистов и руководителей бизнес-подразделений банка и филиалов. Подразделениям и филиалам предоставляется больше свободы при планировании, а роль координирующего центра выполняет Планово-экономическое управление. Применение такого подхода имеет сразу несколько преимуществ. Во-первых,у подразделений и филиалов повышается ответственность за предоставленные плановые показатели. Во-вторых, бюджетные планы подразделений и план бюджета в целом по банку характеризуются более высоким качеством. В-третьих, Планово-экономическое управление банка разгружается от рутинной работы и получает возможность уделять больше внимания анализу формируемых планов, чем их непосредственной подготовке.Обращаем внимание, что подход "участие подчиненных в планирование" по оценкам специалистов является более прогрессивным и находит все большее распространение в западном мире.

Организация планирования бюджета многофилиального банка

Остановимся подробнее на втором подходе к планированию бюджета в условиях работы многофилиального банка. В отличие от банка унитарного, в процессе планирования бюджета банка, у которого есть филиалы и разнообразные бизнес-подразделения,неизбежно будет задействовано много специалистов и руководителей, выполняющих различные функции и имеющие различные уровни ответственности. Очевидно, что в этом случае жизненно важным становится использование специализированной системы автоматизации процесса бюджетирования.

Для решения поставленной задачи может применяться система "Контур Корпорация".Это Банковское Хранилище данных, которое предназначено для решения широко спектра задач по управлению банком, в том числе и задач бюджетирования. Модель использования системы для поддержки комплексного решения по бюджетированию выглядит следующим образом. Банковское Хранилище данных устанавливается в Главной конторе многофилиального банка и выполняет роль единого информационного центра при выполнении работ по планированию, учету, контролю и анализу бюджета банка.

    В Главной конторе банка система используется для решения трех основных задач:
  • Автоматизация планирования бюджета в подразделениях Главной конторы.
  • Обеспечение процесса планирования бюджета в филиалах.
  • Выполнение консолидации планов бюджетов в целом по банку.
    В филиалах в зависимости от их технических возможностей, а также от используемых способов и средств связи с Главной конторой, могут применяться две технологии:
  • "Off-line", когда планирование бюджета выполняется в таблицах MS Excel, которые затем отправляются в Главную контору по электронной почте или др. принятым способом.
  • "On-line", то есть в режиме реального времени. В этом случае планирование выполняется через Интернет или с использованием возможностей архитектуры "клиент-сервер" системы.

Порядок организации работы с системой при планировании бюджета устанавливается индивидуально разработанным для каждого банка регламентом. Регламент определяет последовательность выполнения стадий планирования бюджета, способы и сроки предоставления планов Центрами учета, утверждения планов, процедуры согласования лимитов и значений статей бюджета. Чаще всего, в качестве периода планирования устанавливается 1 квартал, с разбивкой по месяцам. Срок планирования и согласования бюджета - 1 месяц. Срок утверждения бюджета - за 1 неделю до начала планового квартала.

    Регламент бюджетного планирования определяет три основных этапа работ при планировании бюджета:
  • Установка лимитов планирования и защищенных статей. Централизованное управление процессом коллективного планирования бюджета обеспечивает применение технологии использования лимитов планирования и защищенных статей. Лимиты планирования предназначены для ограничения инициативы бизнес-подразделений и филиалов банка при подготовке планов и вводятся в Планово-экономическом Управлении. Таким образом, Центры учета получают свободу планирования в рамках, установленных персонально для них в Плановом Управлении. Позитивный эффект данной технологии заключается в том, что она позволяет гибко учитывать субъективный человеческий фактор - различия в уровне подготовленности руководителей и их способности обеспечивать возложенный на них уровень ответственности.

    Помимо лимитов планирования значения некоторых плановых статей бюджета могут быть введены централизованно и "защищены". "Защищенные" значения статей являются приказом для центров учета на безусловное исполнение плана, то есть плановое значение защищенной статьи не может быть изменено подчиненными сотрудниками или Центрами учета.

  • Планирование бюджетов по Центрам учета - в подразделениях банка и филиалах. Система обеспечивает ведение параллельного планирования бюджетов в бизнес-подразделениях Главной конторы и в филиалах. Поддерживается как независимая разработка локальных планов бюджетов подразделений, так и совместная, когда требуется участие нескольких специалистов различных подразделений при формировании значения одного показателя. Таким образом, обеспечиваются минимальные затраты времени подготовку бюджетных планов, включающих зависимые бюджетные показатели.
  • Планирование и утверждение бюджета в целом по банку. После завершения первоначального планирования бюджетов по всем подразделениям и филиалам выполняется консолидация локальных бюджетов Центров учета в целом по банку. Важность данного этапа - внесение корректировок в планы Центров учета. Консолидация планов выполняется практически ежедневно - до момента полного согласования и утверждения плана.

Основные этапы бюджетного планирования

Этап 1. Подготовка к процессу планирования. Установка лимитов и защищенных статей.

Процесс планирования начинается в Главной конторе с установки лимитов планирования и значений защищенных статей в консолидированном бюджете банка. Например, по банку устанавливаются общие лимиты по статьям "50111 Зарплата и премии персоналу" и "10151Компьютерное оборудование". Далее значения этих лимитов планирования и защищенных статей могут быть разнесены по бюджетам бизнес-подразделений и филиалам в соответствии с принятыми в банке алгоритмами.

Следующая стадия планирования - установка персональных лимитов планирования и значения защищенных статей в локальных планах бизнес-подразделений и филиалов. Известно, что в условиях функционирования филиалов в разных регионах имеются различия. Кроме того, филиалы могут выполнять несхожие друг с другом бизнес-задачии различаться по уровню ответственности управляющих ими руководителей.

С учетом этих особенностей на практике лимиты планирования для филиалов, как правило, устанавливаются отдельно для каждого филиала.

После назначения персональных лимитов планирования выполняется консолидация плана лимитов и защищенных статей в общем бюджете банка. Полученный в результате документ определяет границы, в рамках которых будет выполняться планирование в подразделениях и филиалах. Этот план показывает уровень распределения ответственности между Плановым Управлением банка и филиалами при формировании плановых значений бюджета.

Принятие решения об утверждении лимитов и защищенных статей является сигналом для перевода всех локальных планов бюджетов, а также консолидированных планов по банку (а их может быть больше одного) в режим планирования, что свидетельствует о начале процесса планирования в бизнес-подразделениях и филиалах.

Этап 2. Планирование бюджетов в подразделениях и филиалах

Плановые значения в рамках установленных лимитов планирования и защищенных статей заполняются в Центрах учета Главной конторы одновременно во всех подразделениях.При этом, консолидация планов внутри подразделений, в случае, если подразделение представляет собой иерархию центров учета, выполняется автоматически.

В первую очередь заполняются значения статей на основании договоров, уже заключенных банком. С этой целью выполняются процедуры, которые в соответствие с договорами,содержащимися в Банковском Хранилище данных, рассчитывают значения этих статей.После этого могут быть заполнены вручную значения статей, отражающие планы подразделений по размещению или привлечению средств, хозяйственным затратам подразделений. Здесь удобно применить процедуры разноски значений статей на основании отчетных цифр прошлого периода (планирование от достигнутого). Для подразделений, планирующих бюджеты деятельности банка на рынках ритейловских услуг, следует использовать статистические методы, позволяющие рассчитать агрегированные показатели для групп клиентов и видов банковских услуг с учетом сезонных колебаний.

Планирование бюджетов филиалов ведется параллельно с планированием бюджета в подразделениях Главной конторы. Филиалы получают требования по выполнению планирования бюджета и предоставляют Главной конторе результаты своей работы.

    Для организации обмена данными между филиалами и Главной конторой при планировании бюджета применяются следующие технологии:
  • Технологии "клиент-сервер" для удаленного доступа филиалов к центральной базе данных (в этом случае требуются качественные каналы связи).
  • Работа филиалов в центральной базе данных через Интернет/Интранет (необходимое требование - Интернет-канал в филиале).
  • Обмен данными с филиалом по электронной почте (достаточно наличия в филиале любой электронной почты).

Первые два варианта обеспечивают работу филиалов в единой базе данных в режиме реального времени. Заметим, что при этом затраты времени на технологические операции и согласование данных минимальны. Однако эти варианты требуют затрат на коммуникации, относительно невысоких при использовании Интернет и значительных для технологии "клиент - сервер".

Самым экономичным является вариант с применением электронной почты. Хотя здесь некоторым образом возрастают временные затраты на итерационное планирование и подготовку отчетности, тем не менее, в ряде случаев такой подход является наиболее предпочтительным.

    В технологическом цикле обмена данными в этом случае можно выделить следующие стадии:
  • В Главной конторе в установленный срок выполняется автоматическая генерация рабочих планов бюджетов для филиалов в виде Excel-таблиц. Таблицы содержат планы статей, установленные лимиты планирования и проверки корректности данных при вводе. Готовые таблицы в автоматическом режиме загружаются в электронную почту и рассылаются по филиалам.
  • В филиалах после выгрузки из электронной почты полученных Excel-таблицы заполняются разрешенные поля плановых значений статей и примечаний. Заполненные таблицы нажатием "одной кнопки" в MS Excel загружаются в электронную почту для отправки в Главную контору. При загрузке таблицы выполняется автоматический контроль соблюдения правил заполнения, установленных в Главной конторе.
  • В Главной конторе полностью в автоматическом режиме заполненные в филиалах Excel-таблицы выгружаются из электронной почты, выполняется проверка корректности заполнения рабочего плана бюджета и загрузка бюджета из Excel-таблицы в единую базу данных.

Еще раз обращаем подчеркнем, что при планировании бюджета в подразделениях и филиалах банка активно используются возможности системы для упорядочивания работ по совместному формированию плановых показателей. В частности, на практике удобно оперировать со статусами локальных и консолидированных бюджетов, такими как "планируется", "утвержден" и т.д. Их применение предоставляет возможность закрывать отдельные этапы работ, обеспечивая последовательное формирование плана. Каждый статус статьи или плана гарантирует защиту согласованных цифр от изменений при переходе к последующему этапу планирования.

Удобной и практичной зарекомендовала себя такая сервисная возможность, как комментирование каждого планируемого значения бюджетной статьи. Опыт подтверждает, что при выполнении нескольких итераций планирования комментарии, введенные различными специалистами при согласовании планов, позволяют накопить полное обоснование плановых значений.

Этап 3. Планирование бюджета в целом по банку

Переходить к завершающему этапу планирования бюджета - в целом по банку -можно только после получения первых планов, подготовленных в подразделениях и филиалах. Регламент планирования здесь таков, что предусматривает возможность возвращаться к предыдущему этапу планирования бюджета в подразделениях и филиалах для согласования отдельных позиций плана.

Регулярно в Планом Управлении выполняется консолидация планов бюджетов центров учета Главной конторы и филиалов. Оценку и анализ промежуточных цифр выполняютПлановое Управление и Казначейство банка.

Если общая картина бюджета не удовлетворяет Плановое Управление, то определяются Центры учета и статьи, по которым необходимо внести корректировки. Не утвержденные планы возвращаются соответствующим подразделениям на доработку, сопровождаются комментариями и рекомендациями.

Одновременно в Казначействе банка выполняется анализ консолидированного плана бюджета на предмет его реализуемости с точки зрения достаточности средств банка(планирование ликвидности). Для этого используется персональная OLAP-система "КонтурСтандарт". Сотрудники Казначейства используют ее для построения в режиме реального времени графика платежей в разрезе времени, финансовых инструментов, корсчетов и разнообразных позиций банка для того, чтобы запланировать операции по привлечению или размещения ресурсов, регулированию дефицита бюджета банка при выполнении крупных проектов, изменению структуры кредитного портфеля и портфеля ценных бумаг. В результате такого анализа плана бюджета принимаются соответствующие управленческие решения, которые также отражаются в плане на специальных статьях.

Заключительная стадия планирования бюджета также предусматривает возможность выполнения анализа предполагаемых вы плат по налогам и отчислениям в фонды обязательного резервирования средств банка.

И наконец, еще одна важная задача, которую можно решить при планировании бюджета в целом по банку - это определение размеров и источников покрытия возможных убытков или размеров и на правлений распределения прибыли.

После завершения этапа планирования бюджета в целом по банку все локальные планы подразделений и филиалов, а также всех консолидированные планы банка переводятся в состояние "утвержден". Это означает, что с этого момента устанавливается запрет на любые изменения в плановых показателях и предоставляется возможность вводить в систему только фактические значения исполнения бюджета. Таким образом,завершается процесс планирования бюджета и начинаются следующие этапы бюджетирования- учет доходов и расходов, контроль исполнения бюджета, анализ.


В данной статей рассмотрена только базовая модель организации бюджетного планирования в многофилиальном банке. Очевидно, что, принимая во внимание особенности процесса бюджетирования, имеющие место в каждом банке, изложенная модель может быть существенно расширена и дополнена. Однако, следует подчеркнуть, что учет этих особенностей не меняет перечисленные в статье базовые принципы. Это свидетельствует об универсальности предложенной схемы планирования бюджета, которая может стать основой для индивидуальной системы бюджетирования любого многофилиального банка.

Валерий Чаусов,
Генеральный директор,
компания Intersoft Lab

Истории успеха

История успеха

Клиенты о решениях



Rambler's Top100 Яндекс.Метрика