Как и почему выбирают Microsoft Navision?

Интервью с Еленой Марковной Еремеевой, финансовым директором и главным бухгалтером Grand Hotel Europe (Санкт-Петербург)

Первая волна ИТ-внедрений прокатилась по России в докризисные 90-е. Нездоровый энтузиазм и излишняя амбициозность для многих российских предприятий обернулись тогда замороженными инвестициями и недовоплощенными решениями. Трезво и взвешенно подходить к выбору, упорно доводить до приемлемого уровня слабо соответствующий российской специфике западный продукт - тот, кто с самого начала шел этим праведным путем, сегодня имеет все основания выступить в роли эксперта. За прошедшие годы ИТ-рынок разительно изменился.

Предлагаемые сегодня решения не просто в значительно большей степени адаптированы к требованиям "особенной" российской бухгалтерии, к реалиям нашего учета и планирования, но зачастую еще и снабжены инструментами для их последующего перепроектирования и настройки. Бесценный опыт успели купить как поставщики ИТ-услуг (производители ПО, консультанты, внедренцы), так и их потребители, что явно улучшило взаимопонимание сторон.

С мнением опытного потребителя, успешно преодолевшего как первую, так и вторую волну автоматизации, мы сегодня имеем возможность познакомить наших читателей: корреспондент "Сетевого" Татьяна Зотова интервьюирует финансового директора и главного бухгалтера Grand Hotel Europe ("Европа-Отель", Санкт-Петербург) Елену Марковну Еремееву - руководителя последнего ИТ-проекта предприятия.

Татьяна Зотова: Какими были первые шаги Grand Hotel Europe в области освоения информационных технологий? Какая система была у вас ранее и в связи с чем возникло решение о ее замене?

Елена Еремеева:

Условной точкой отсчета можно считать 1993 год. Мы тогда приобрели систему Scala, которую выбрали по двум причинам. Во-первых, она действительно могла решить многие наши проблемы, а во-вторых, на тот момент какая-либо альтернатива попросту отсутствовала. Но мы покупали не всю систему целиком. Для той конфигурации, которая планировалась у нас, нам не нужен был модуль "Заработная плата", и мы также не брали "Отдел кадров" и "Отдел закупок". С самого начала нас устраивало далеко не все: используя современные методы программирования, мы были вынуждены многое дополнять и донастраивать. Например, чтобы соблюдать требования российского законодательства, нам приходилось в Excel создавать подпрограммы, которые позволяли перекачивать данные из Excel в Scala, трансформировать их и обрабатывать. Не самый короткий и отнюдь не эффективный путь, но другого у нас не было.

Время шло, наши требования росли, ситуация усложнялась, и вот в 2001 году, когда стал меняться план счетов, мы пришли к выводу, что нам невыгодно переходить на новую версию Scala, а следует поискать что-то новое, более совершенное. Хотя за те семь лет, что она у нас проработала, инвестиции уже окупились и мы в определенной степени к ней привыкли, изучили все недостатки и знали систему как свои пять пальцев, все же имеющиеся существенные минусы заставляли задуматься о чем-то другом. Если для западного потребителя Scala могла быть готовым продуктом, то для нас это был полуфабрикат: слишком много надо было выполнить работ, связанных с трансформацией и дописыванием, чтобы она могла решать наши задачи. Новая версия Scala апгрейдом, установкой, поддержкой и прочим обошлась бы нам примерно в $30-35 тыс. Но даже пойдя на этот шаг, мы не смогли бы достичь приемлемых результатов. С международной отчетностью генератор отчетов Scala справлялся идеально, но генерировать российскую отчетность без дописывания подпрограмм и перекачивания данных мы не могли.

Кроме того, нам теперь нужен был модуль "Отдел закупок". Выросли объемы поставок, значительно расширился ассортимент, и мы уже не могли обойтись без такой функциональности. Причем модуль должен был обладать необходимой гибкостью, легко трансформироваться, чтобы данные можно было интерпретировать во всех необходимых отчетах, чтобы была возможность ясного видения и анализа. Свободно работать с данными, быстро анализировать, оперативно управлять - Scala нам этого дать не могла. Когда мы это осознали, перед нами встала дилемма: заплатить $30-35 тыс. за новую версию Scala, но и при этом остаться с нерешенными задачами, или потратить $80 тыс., перейти на новую систему, получить комплексное решение необходимой гибкости и перспективу дальнейшего развития.

Что вы выбрали и как выбирали?

Не могу сказать, что в своем выборе мы руководствовались чьими-то отзывами или хоть сколько-то ориентировались на рекламу. Мы сами выбирали и сами анализировали. Считаю, что это наиболее правильный подход. Как можно руководствоваться чужим мнением? У каждого предприятия свои особенности, что хорошо одним, совсем не обязательно подходит другим. Даже если ограничиться только рамками гостиничного бизнеса, мы не должны забывать, что требования у каждого крупного отеля или гостиничного комплекса могут быть свои - и к анализу, и к управленческой отчетности.

Чтобы до минимума свести возможность ошибки, мы предварительно глубоко изучили все имеющиеся сегодня на рынке и соответствующие нашим запросам системы. Мы сразу отмели Scala, отказались от Sun, а на последнем этапе выбирали между Platinum и Microsoft Navision. Почему в финал вышли именно они? Потому что это наш уровень, потому что Platinum и Microsoft Business Solutions Navision - для таких предприятий, как наше. Оба этих продукта вполне нам подходили, но окончательное решение было принято в пользу Microsoft Navision, поскольку большую роль для нас играл фактор поддержки: наличие сильной команды специалистов в непосредственной близости от нас. Я считаю, что если представительство фирмы, осуществляющее поддержку, не располагает специалистами нужного уровня, если при каждом вашем обращении они не могут сами решить возникающие вопросы и каждый раз им приходится связываться с головным офисом - такой подход даже не просто неэффективен, а вообще ненормален.

Я убеждена, что при выборе решающее значение имеют три вещи: качество программного продукта, то, как компания его внедряет (ее опыт, отработанность подходов, чуткость к проблемам заказчика, рвение, наконец) и то, как она продолжает дальше работать с клиентом уже после внедрения продукта. Успевает ли она следить за изменением потребностей его бизнеса? Насколько тесными будут их отношения после внедрения? Заказчик должен быть уверен, что компания ни в коем случае не может, внедрив все, - пусть даже и самым наилучшим образом - уйти прочь либо начать общаться с ним поверхностно.

Еще о выборе, я думаю, стоит сказать следующее. Ни консалтинговая компания, ни группа сторонних экспертов не могут быть заинтересованы в успехе настолько же кровно, как вы сами. Напрасно некоторые руководители предприятий считают, что вот они наймут опытных специалистов и те им все сделают. Так не бывает. Если вы сами не сделаете - никто не сделает. Вы больше озадачены проблемами своего предприятия, глубже погружены в технологический процесс, знаете все его достоинства и недостатки, ежедневно вникаете в особенности нашего законодательства, близко изучили персонал… Кому же, как не вам, решать, что для вас лучше и что хуже?!

Поскольку с самого начала мы считали себя ответственными за результат, мы стремились добиться максимально плотного взаимодействия с командой компании-интегратора. Мы формулировали им свои требования, говорили, что должно быть на входе и что на выходе, чего мы хотим добиться. Их задачей было адаптировать наши требования, построить процессы, привязать к системе, а от нас требовалось дать точные данные - исходные, конечные и промежуточные. Мы думали над тем, как максимально четко представить свои требования, а они думали, как наши требования должны реализовываться технически, что и где нужно дописать, как построить таблицы, наладить связи и т.п.

Заказчик, четко представляющий, что именно ему нужно, на российских просторах встречается не так уж часто. Можно ли сказать, что в этом смысле компании-интегратору с вами повезло?

Кому больше повезло - это еще неизвестно. У нас действительно большой опыт, поскольку мы весьма продолжительное время работаем и по международным стандартам, и по российским. Для нас давно стали привычными четкое разграничение и жесткая своевременность отчетности, которую мы предоставляем по международным стандартам в течение трех дней после закрытия месяца. То, что около семи лет у нас была Scala, тоже многое нам дало, мы, конечно, уже не были новичками в плане информатизации и автоматизации своего бизнеса, мы знали, что на что влияет, все "как ?" и "почему?".

Что же касается нас, то я не думаю, что компании-интегратору с нами повезло, так как мы из тех заказчиков, которые выжимают все соки. Мы не умеем слушать консультантов, принимая все на веру, нам необходимо самим во всем убедиться, все проанализировать, предложить какие-то свои условия выполнения. Вряд ли такой подход заказчика для интегратора - большое счастье, честно скажу: с нами работать очень тяжело. У них, конечно, большой опыт, но многое из того, что они знают теоретически, мы знаем практически. И более того, некоторые вещи знаем только мы: когда и какие поставщики и заказчики предоставляют документы, что хочет тот или иной поставщик или заказчик, что для удовлетворения их нужд необходимо иметь непосредственно на предприятии и т.п.

С нами тяжело и в области ценовой политики, так как мы привыкли считать каждую копейку и ни за что не потратим больше, если существует хотя бы малейшая возможность потратить меньше. Если она существует, мы готовы за это бороться, готовы жестко отстаивать свои интересы.

В процессе принятия решения вы посещали какое-либо предприятие, где уже была внедрена эта система? Интеграторы вам это предлагали?

Да, предлагали, но мне не хотелось бы называть имя компании, которую мы посещали, поскольку там нами было найдено много недостатков. Для нас такой вариант не подходил. После обследования мы сказали консультантам примерно следующее: если вы уверены, что у них все прекрасно, то давайте лучше сразу расстанемся.

Почему так произошло? Главным образом потому, что у того предприятия это был первый опыт перехода на серьезную систему и на выполнение как российского, так и международного учета, они не смогли корректно сформулировать задачу. Сейчас, я знаю, там уже все налажено, они скорректировали процессы и работают так, что всех это устраивает. Не стоит думать, что кто-то был виноват в том, что к верному решению пришли не сразу, и я вовсе не имею в виду, что мы самые умные. Просто у нас уже был опыт, у нас была Scala со всеми ее достоинствами и недостатками, которые мы перерабатывали и исправляли.

Сколько времени прошло с момента принятия решения до завершения проекта? Какие сложности возникали в процессе внедрения - если возникали? Как вы оцениваете достигнутые результаты?

Мы подписали договор в начале ноября 2001 года, а с января 2002-го уже начали работать по-новому. Так быстро все удалось сделать потому, что обе заинтересованные в успехе стороны бросили на реализацию проекта лучшие кадры. Еще раз хочу отметить, что молодцы не только консультанты из компании-интегратора, у нас тоже очень хорошая, профессиональная команда. Human research нашего департамента очень сильный. В бухгалтерии трудится одиннадцать человек, прекрасно знающих не только бухгалтерские программы, но и все ПО, с которым им приходится иметь дело. Плюс к тому у нас есть своя ИТ-служба - три человека, непосредственной обязанностью которых является ИТ-поддержка. Непосредственно поддержкой Microsoft Navision занимается один человек, и этого вполне достаточно.

На общую подготовку к внедрению у нас ушло около двух месяцев. После того как ПО было установлено, мы уже "доводили" и "вычищали" его непосредственно на каждом рабочем месте. И все равно все было сделано очень быстро. Мы вовремя закрыли первый квартал, январь закрыли 10 февраля. Задержка была минимальной: в соответствии с международными стандартами мы должны были подготовить подробный отчет в течение трех дней, а в связи с переходом на новую систему делали его в течение десяти. Но наше руководство знало, почему произошла задержка, поэтом у нареканий она не вызвала.

Конфигурация и настройки - все делалось сообразно требованиям Grand Hotel Europe. Конкретно под наше количество персонала, под наше распределение рабочих мест, документооборот, технологическую структуру, с соблюдением всех тонкостей - не только налоговых. Чтобы добиться полной прозрачности процесса закупки товара, мы установили модуль "Отдел закупок", контролирующий все этапы - от первичного формирования заказа на конкретные товары и до их поступления. Приобретение канцелярских принадлежностей, продуктов, напитков, словом, все вплоть до оплаты рекламы, если рекламному отделу это нужно, оформляется теперь у нас в едином стандарте и идет как единый технологический цикл.

При закупке рекламы, на пример, процесс выглядит так. Рекламный отдел формирует заявку на закупку. Предварительно они анализируют эффективность различных рекламных инструментов, выбирают, через кого они будут проводить рекламу, а затем всю полученную информацию в электронном виде выдают на утверждение. Иногда решение принимается сразу, а иногда мы предварительно обсуждаем предложения на внутренних митингах, которые у нас проходят раз в неделю. Процесс легко контролируем, так как все, что входит в отель, входит "через одни двери".

На каждом рабочем месте у нас разработана своя система сверки и анализа данных, соответствующая именно нашей уникальной специфике. При всей общности черт каждый отель уникален. Если мы будем рассматривать другой отель, на пример, на 1000 комнат, мы наверняка увидим совсем иное распределение обязанностей сотрудников и соответственно у них будет иная схема анализа и учета.

Как персонал воспринял перемены? В связи с переходом на новую систему пришлось ли вам сокращать или, на против, увеличивать штат? Была ли вообще необходимость в кадровых перестановках?

Сначала, конечно, всем хотелось работать так, как они привыкли. Но как только мы закрыли первый квартал, все признали, что новая система значительно удобнее и гибче. У нас ограниченное количество персонала, ровно столько, сколько нам нужно, и все загружены по полной программе. Microsoft Business Solutions Navision у нас установлена на одиннадцати рабочих местах, включая отдел закупок. К каждому рабочему месту мы подходили индивидуально - работали с каждым исполнителем, которому оно предназначалось. Какие операции должны на рабочем месте выполняться, вплоть до малейших деталей, мы точно знали уже на стадии проектирования и разработки ТЗ. Но хотя и продумывалось все очень тщательно, сразу же после запуска замечания были. Установочную часть работ успели завершить до 1 января 2003 года, после чего уже в рабочем режиме занимались отладкой и корректировкой.

Вносить какие-либо изменения в штатное расписание нам не пришлось. Количество сотрудников не изменилось, но на каждом рабочем месте теперь больше времени можно было уделять аналитике. В связи с тем, что Microsoft Navision - более гибкая система, скорость исполнения рабочих процессов возросла, анализировать результаты прошедшего месяца мы можем уже на второй день после его закрытия.

Grand Hotel Europe принадлежит крупнейшей в гостиничном бизнесе корпорации Kempinski, имеющей отели высшей категории по всему миру. Как удалось убедить руководство, что Microsoft Business Solutions Navision вам подходит больше всего, ведь известно, что всем прочим программным продуктам Kempinski предпочитает Scala и Sun?

Предпочитает, но не категорически. Sun у нас стоит в Венгрии, а в Германии стоят свои программные продукты, и в Испании - тоже свои. Конечно, с самого начала нам тоже рекомендовали купить Sun, что вполне естественно. Тот факт, что в российском отеле собираются перестраивать управленческую деятельность, не могло не вызвать у Kempinski определенного рода опасений. Наверное, любая международная фирма, если их российское отделение совершает какие-то серьезные преобразования, относится к этом у весьма настороженно. На Западе весьма жесткие требования предъявляются как к формированию отчетности и ее аналитике, так и к соблюдению сроков сдачи отчетов. В Kempinski не знали, что собой представляет Microsoft Navision, и не были полностью уверены в том, что, перестраиваясь, мы не собьем их планы и не нарушим сроки. А Sun они, во-первых, уже достаточно хорошо знали, а во-вторых, при многократном обращении к одному и тому же поставщику всегда можно рассчитывать на специальные условия. Нам потребовалось время, чтобы убедить их в своей правоте. На это ушло полтора месяца упорного труда. Не секрет, что при решении таких вопросов исход дела впрямую зависит от компетентности и толерантности управляющих. Мы для себя решили, что должны жестко и четко показать руководству все недостатки и достоинства предлагаемых систем. У Sun, с нашей точки зрения, проблемный участок - автоматизация складской деятельности: явная невозможность ведения книги продаж и закупок по российскому законодательству, слабый генератор отчетности. А для нас главное - возможность свободно работать как в области международной, так и в области российской отчетности. Sun заставила бы нас снова столкнуться с теми же самыми проблемами, с которыми мы боролись в Scala.

Хотелось бы услышать о ваших планах и перспективах. Собираетесь ли вы приобретать новые модули и версии Microsoft Business Solutions Navision?

Мы все время стараемся совершенствоваться. Но на Microsoft Navision мы проработали только год и пока не собираемся приобретать новые версии. Мы в курсе, что у Microsoft Navision вышла новая версия 3.60, но мы пока еще не готовы ее использовать. Я считаю, что мы еще не все ресурсы прежней версии использовали, так как слишком мало времени прошло.

Что бы вы посоветовали компаниям, раздумывающим над тем, как приступить к автоматизации своего бизнеса?

Выбрать самую надежную компанию-интегратора, но не ждать, что все вам подадут на блюдечке. Самостоятельно определиться, что именно вам нужно, уметь свой выбор внятно объяснить и убедительно доказать. Точно сформулировать задачу и четко составить техническое задание. Если понимания цели и пути нет, я считаю, нельзя приступать к автоматизации. Просто внедрить электронный документооборот - этого мало. Нужно каждое рабочее место связать с другими рабочими местами, связать с отчетностью, как международной, так и российской, с аналитическими и управленческими службами, добиться полной прозрачности по налоговой части. Чтобы действительно достичь как их-то результатов, нужно в первую очередь строго подходить к самому себе. Только при полной ясности задач можно объявлять тендер и смотреть, кто и что может вам предложить. Так как вам нужно проанализировать несколько компаний и несколько продуктов, к выбору следует подходить не с позиции "давайте посмотрим, что у них есть, и подумаем, как мы можем это использовать", а с позиции "нам нужен продукт, решающий нашу задачу лучше всех прочих".

Татьяна Зотова
2003 №4 "Сетевоq Журнал"

Истории успеха

История успеха

Клиенты о решениях



Rambler's Top100 Яндекс.Метрика